Objectifs
Un objectif, c'est ce qui doit devenir vrai, énoncé assez simplement pour qu'on puisse vérifier si c'est arrivé. C'est le centre de l'espace de travail : projets, tâches, processus et agents existent pour faire bouger un objectif, et quand les agents travaillent seuls, ils raisonnent à partir d'eux.
Si les objectifs sont justes, le reste de l'espace n'est presque que de la tenue de livres. S'ils sont flous, chaque agent ici produira un travail plausible et inutile.
Un résultat, avec une mesure
Pas « améliorer le marketing », mais « douze prospects qualifiés par mois d'ici mars ». Un objectif porte un indicateur, un point de départ, une cible, une fréquence de mesure et une source pour le chiffre.
La mesure est la partie qu'on saute et celle qui paie. Un chiffre permet à l'agent de vous dire que l'objectif est en retard avant que l'échéance ne le dise, et vous montre à tous les deux si le travail du mois dernier a bougé quelque chose. Quand le chiffre ne peut pas être tiré d'un service connecté, l'agent vous le demandera au rythme que vous fixez — dix secondes qui séparent un objectif d'un souhait.
Si un objectif ne peut vraiment pas se mesurer, c'est aussi une information. En général, cela veut dire que le véritable objectif est un cran plus haut et que vous avez nommé un moyen.
Racines et leviers
Un espace a de un à trois objectifs racines — ce pour quoi toute l'entreprise existe — et des objectifs leviers en dessous : la poignée de choses qui font réellement bouger une racine.
Si vous vendez du conseil, le chiffre d'affaires est une racine. Le tarif moyen et le nombre de missions sont des leviers. Publier sur LinkedIn n'est ni l'un ni l'autre : c'est un instrument, une façon parmi d'autres de bouger un levier.
L'arbre compte parce que c'est par lui que le travail est priorisé sans vous. Un agent qui sait quel levier sert une tâche peut vous dire qu'elle n'en vaut pas la peine. Un agent qui n'a qu'une liste de tâches l'exécutera magnifiquement et pour rien.
Deux ou trois leviers par racine suffisent d'ordinaire. Un arbre à quinze branches est une liste déguisée.
Attendez-vous à être contredit
Quand vous énoncez un objectif, l'assistant demandera pourquoi, parfois deux fois. C'est délibéré et c'est la chose la plus utile qu'il fasse pendant la configuration.
Presque tout le monde nomme d'abord un instrument : tenir Instagram, gagner des abonnés, recruter un marketeur, publier trois fois par semaine. Ce sont des leviers. L'objectif est ce que le levier doit déplacer. L'agent confirmera qu'il fera ce que vous demandez — Instagram sera tenu — puis inscrira au-dessus l'objectif réel, pour que plus tard, quand Instagram ne bougera rien, cela devienne visible au lieu de rester invisible.
Si vous insistez et dites que l'instrument est bien l'objectif, il vous croira sur parole. C'est votre activité ; il interroge, il ne tranche pas à votre place.
Comment les agents s'en servent
Quand les agents travaillent seuls, les objectifs viennent en dernier dans leur ordre de vérification : d'abord tout ce qui vous demande, puis le travail en cours, puis les projets et les processus, et enfin les objectifs devenus silencieux ou en retard. Repérer « silencieux » n'est possible que sur un objectif avec un chiffre et une date.
Les objectifs rendent aussi les recommandations concrètes. « Faut-il faire ceci ? » a une réponse quand il existe un chiffre que cela doit déplacer, et n'en a pas autrement.
Les garder honnêtes
Deux habitudes, une minute chacune.
Dites quand un objectif cesse de compter. Un agent ne peut pas savoir que la cible fixée en janvier n'est plus le sujet, et il continuera d'y travailler consciencieusement aussi longtemps que vous le laisserez. Clôturez-le ou changez-le à voix haute.
Et demandez de temps en temps une revue : « qu'est-ce qui est périmé ici ? » L'agent lit les mêmes fiches que vous voyez et vous dira sous quels objectifs il n'y a aucun travail, quelles cibles sont dépassées et lesquelles n'ont pas été mesurées depuis un mois.